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物流圈進入存量整合時代,2019年還會繼續大魚吃小魚嗎?

2019-01-08 02:17:16 PM

要麽成為吃掉小魚的大魚,要麽成為被吃掉的小魚;要麽在急湍的水流中消亡,要麽找到另一片水域獨自長大。在這個存量整合越演越烈的時代,每家企業都必須在這四種命運中選擇一個。


來源 | 運聯傳媒(ID:tucmedia),作者 | 楊宏遠


「存量整合」這個詞,對於很多人來說並不陌生。從2015年「物流行業的黃金十年」的說法被提出來開始,就有人斷言,這十年也是物流整合的黃金十年。2017年更是被人稱為「物流並購元年」。


在存量整合時代,「整合」的是什麽?「存」下來的又是什麽?《運聯傳媒》接下來會結合2018年物流行業的並購案例,來探究2019的發展趨勢。


為什麽而「整」?

並購不是常規操作。企業對於並購行為,必然會慎之又慎。縱觀2018年幾大並購事件,可以將並購背後的原因分為三種:


■ 第一,基於邊界拓展的原因。


即使是行業頭部企業,也會同中小企業一樣麵臨發展的焦慮。這種焦慮更具體地來說,就是必須在傳統業務峰值到來之前找到新的業務衝擊點,打破現有的天花板。


因此,這種基於拓展邊界而發生的並購,也成為一種很常見的並購類型。正如美國物流巨頭的發展史所揭示的,大公司的發展史實際上就是一部並購史。有數據顯示,2000年至今,UPS和FedEx的營收增長中有一半以上來自於並購。


這種基於拓展邊界發生的並購,也可細分為兩個原因:


其一,基於行業內部的邊界拓展。2018年3月份,順豐收購新邦的消息開始流傳;2018年5月12日,真相水落石出,順心捷達正式亮相。這是自2013年以來,順豐推出重貨業務之後,向快運邊界拓展的又一記重錘。


2018年8月21日,經安吉快運官方微信公眾號證實,天地華宇被上汽物流全資收購,加入上汽物流板塊。根據最新消息,目前天地華宇和安吉快運已完成業務合並。2017年,安吉物流成立全資子公司——安吉快運,野心勃勃地從汽車物流跨界而來;經過半年多的自建網絡後,又迅速做出通過收購獲得一張現有網絡的決定。對於這次的收購,業內人士普遍認為,收購天地華宇可以幫助安吉快運在快運市場搏一把。


其二,打破行業間的壁壘,為物流賦予更多的意義。


2018年10月26日,順豐控股發布公告稱,收購敦豪供應鏈(香港)有限公司和敦豪物流(北京)有限公司100%股權,將整合德國敦豪郵政集團(DPDHL)在中國大陸、香港和澳門地區的供應鏈業務,本次交易總對價為人民幣55億元。對於順豐而言,這是一次補強供應鏈基因的契機,也表明了順豐集團向綜合物流商發展的決心。


■ 第二,行業的集約化趨勢更加明顯。


在物流領域,這個趨勢的開局似乎是滿幫收購誌鴻物流。


2018年5月4日,滿幫集團董事局主席王剛現身《運聯傳媒》舉辦的2018(第七屆)運聯峰會暨中國物流產業大會暨企業家高峰論壇,在會議現場宣布:滿幫合並重組誌鴻物流。在吸納了誌鴻的大車隊基因後,滿幫在線下布局頻繁,隨後又傳出與佳施物流達成合作,之後又傳出在廣東做起了專線。


互聯網平台對線下小、散運力的收割,已經成為了一個必然趨勢。


■第三,中小物流企業群體覺醒。


中小企業並非隻有被整合的命運。運聯傳媒董事長褚方鴻曾講過這樣一段話:「進入2018年,激烈的競爭開始變成慘烈的競爭,物流進入『擠出』階段。一邊是合並、並購、重組的攻擊力;另一邊是合縱連橫、抱團取暖的反抗聲。大魚吃小魚,小魚吃蝦米,快魚吃慢魚,群魚攻大鯊。」


將這種「群魚攻大鯊」戰略發揮出來的,就是商橋2018年的「貪吃蛇」玩法。2018年1月份,商橋宣布完成了對京昌物流的收購;隨後又完成對暢興物流、安徽鑫弛物流的收購。


商橋的這種打法,有可能成為中小物流企業突圍和做大的新樣板。有人曾這樣斷言:「如果不想被大公司吃掉,或許商橋的並購模式是中小企業突破發展的一個新樣板,也是最後的發展機會。」這種傳統物流企業間的融資、合作兼並案列,或許會成為未來2-3年的常態。


接下來要怎麽「存」?

這是一個充斥著打破和建設的時代,有人在努力打破天花板,想要去探尋更遠更廣闊的邊界;有人在建設壁壘,在越來越激烈的競爭中隔出「防火帶」。這些打破和建設的行為,通過整合存量的方式,開始加速。


■第一,做有價值的公司。


有價值的企業才會被看重。這裏的「價值」,不僅是被整合、被收購的價值,也包括獨立發展的生態價值。企業的價值大小最終取決於其經營思維。


一般來說,企業經營思維分為兩種:產業經營思維和資本經營思維。產業經營思維關注的是成本和毛利,即沿襲企業一貫的思維和模式,應對現在的市場環境。資本經營思維思考的是空間和速度,即站在行業未來發展的趨勢上,布局現在的企業發展。


因此,我們經常會發現,被高價格收購的企業,未必是正向現金流的企業。因為從資本經營的角度來看企業發展,看的並不是此時能不能賺錢、能夠賺多少錢,而是企業以後的增長潛力。


以物流企業為例,運營網絡、公司治理結構、人才團隊、科技能力、品牌影響力、服務能力等,都是企業價值所包含的內容。


而不管是選擇被收購,還是尋找新的賽道獨立長大,甚至成長為吃小魚的大魚,隻有有價值的企業才有選擇的權利。


■第二,新勢力常態化,全新的競爭格局形成。


早在一年前,很多人都還在談論「快運新勢力」,當時順豐重貨、安吉快運、中通快運都屬於被討論的「新勢力」。


但是新≠小。2018年,順豐收購新邦,繼續布局快運;天地華宇加入上汽物流板塊,為上汽安吉物流新增了一個橫向維度;中通快運獲得A輪1億美元融資,正謀求獨立上市。


這種「新勢力」也開始在快遞領域出現。德邦改名為「德邦快遞」,大力發展大件快遞;安能提出轉型「大包裹」戰略,要從新出發,;百世正著力發展其電商大件業務;壹米滴答推出「壹米小件」產品。


快遞、快運之間的邊界正在融合,物流和其他行業之間的邊界也在融合。在接下來的幾年,這些「快遞新勢力」通過收購布局快遞,也未可知。


■第三,收購隻是開始。


企業收購必須要考慮機會成本的問題,即便收購者並沒有完整的戰略意圖,這招棋也不得不下。如果被競爭對手搶了先,馬太效應就會立刻呈現。


收購是大勢所趨,但收購的達成並非一勞永逸。當收購完成,真正的戰鬥或許才剛剛開始,文化融合就是接下來的首要問題。


必須值得注意的是,收購並不意味著收購方就應該理所當然地推行文化強權,而被收購方也並不意味著處於弱勢地位。收購方要尊重被收購企業的文化特性,有針對性地製定文化融合策略;被收購方也要正視自己的價值,積極融入新的團隊。這樣也符合投資方的利益,從國際市場風險投資領域的認知來看,並購和IPO一樣,是同等重要的主流退出方式。


收購,還是被收購?這是在存量整合時代擺在很多企業麵前的必答題,但是這個問題的答案卻不容易找到。隨著企業發展的軌跡走向,不同的企業會有不同的答案。2018年的「寒冬」或許會在2019年延續,但勤於「修煉內功」、實現價值增長的企業,肯定會等到春天。